领导者必须阐明的五类信息
明确信息相当重要，怎么把信息变成文字、变成不歧义的，是个大学问。《哈佛商业评论》中文版2008年6月号刊登了约翰・哈姆（John Hamm）的文章《领导者必须阐明的五类信息》，他阐述了CEO需要传递的五类信息，对CEO之外的领导者，除了财务信息需要更改为团队考核目标之外，其他都适用。
关于阐明信息的意义，约翰・哈姆写道：“为何会有那么多的组织陷入混乱？想弄清这个问题并不难，你只要听听这些组织的领导如何讲话便可知一二了。现实中，我们可以看到许多领导都喜欢说些套话，他们总爱用豪言壮语来为公司指引方向，总是想当然地认为每个人都对这些含义宽泛的概念有着相同的理解。事实上，当CEO用到这类空洞的字眼时，他的下属们吃不准自己是不是真的领会了上司的意图。即便没领会，他们也不会向CEO问个清楚，因为他们害怕那样会显得自己很蠢。于是，他们就把那些模糊的指令传达给自己的下属，而他们的下属又只能按照各自的理解去演绎他们上司的意思。结果这些人就会草率盲动，各行其是，最后使公司蒙受巨大损失——宝贵的时间被耽误、流言不胫而走、人才得不到有效利用，一些大项目也搞砸了。”
他认为最重要的是五类信息：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时间管理，以及公司文化。
组织架构和层级
公司的组织架构无论是在稳定期还是在变革期都反映了个人的权力或影响力，尤其是当公司发生变革时，如果CEO不及时让大家看清各自在组织架构上的位置，就会在公司内引起恐慌。惠普公司的卡莉•菲奥莉娜就因为没有及时厘清那些围绕着“重组”概念的片面理解，而给公司造成了巨大损失。
财务结果
现实中，还有很多领导者因为忽略了员工行为和财务结果之间的联系，而且没有很好地利用学习机会，错失了为公司建立长期价值的机会。有位CEO，他坚信自己的唯一任务就是对每季度的财务结果做出大胆的预测和承诺，然后不遗余力地去实现那些目标，结果他总是给销售人员和财务人员猛烈施压。最后该公司以年收入折价被别的公司收购。相比之下，高科技公司Adaptec的前CEO约翰•阿德勒因为始终将财务结果当做有益的诊断和学习工具，使公司的市值从1亿美元提高到50多亿美元。
领导者对其角色的理解
对于CEO角色，很多CEO误以为自己的责任就是解答一切问题。而高效领导者的做法则恰恰相反，他们知道自己的任务是从他人那里寻找答案。他们明确公开地向下属寻求建议、意见和合作，他们用自己的职权来推动而不是控制决策的进程。
时间管理
很多管理者都在时间的压力下苦苦挣扎，千方百计想多挤出点时间。科技公司的CEO艾伦让下属争分夺秒，结果他们做出了完美的标书，却在投标中输给了一家技术不如他们的公司。泰勒梅－阿迪达斯高尔夫公司的CEO金则让下属别拿时间当敌人，与其挤时间，不如会用时间，结果他们利用有限的时间实现了可行的目标。
公司文化
说到公司文化，如果CEO不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。在有着健康文化的公司里，员工们不会对公司的事一无所知，而是相信公司美好的未来有他们的一份。他们带着如火般的激情工作，他们每个人都知道自己该如何为公司的未来做贡献。