如果说，从创业转型做投资的人不胜枚举，那么从投资转行创业的人则凤毛麟角。36岁的全雳就是这样一个人。
做了三年的风险投资后，全雳开始了自己的创业之路，如今他已是国内第三大网络衬衫直销品牌Carris的CEO。
早在2006年底，身为投资人的全雳就开始关注垂直类的网络营销，他敏锐地感到，网络加目录的销售形式代表了未来的趋势，其中，“PPG凭着四五百万人民币的前期投入就拿到数千万美元的投资就是一个最好的例子。”
统计数据也证明了这样的判断。中国有1.6亿的网民，2700万人参与网上购物，这个数字正以每年200%的速度递增。去年，国内网上购物总金额达到了510亿人民币，这个金额将保持65%的年复合增长。其中，服饰类商品占了网购的16%。
显然，这是个不可多得的商机。这一次，全雳选择了投资自己。出身于纺织世家的他认为，此刻自己创业来得更为合适。因为他“一直有着很强的服装情结，而且对这个行业的了解程度胜过别人”。
2007年3月，网络衬衫品牌Carris成立。靠着100万美元的天使投资运营到现在，Carris已成为排行第三的网络衬衫品牌，矛头直指排行老大的PPG。
用全雳的话来说，“市场的先行者虽然能抢占先机，但也要付出教育市场的代价，跟随者反而能适时发力，未必不能先到终点。”
PPG“不懂服装”
通常情况下，传统行业加一些新兴的营销方法，在VC眼里颇具吸引力，这种方式能“让传统行业萌发新的活力”。2006年底时，全雳也看了不少类似“鼠标加水泥”的商业模式，诸如红孩子，京东商城，麦考林等，直到PPG的轰动使他为之一震。
那时，PPG仅凭着四五百万的前期投入就获得了海外大笔的风险投资，“VC特别认可这种商业模式和国内B2C市场的快速增长”。实际上，PPG创造的奇迹只是在“中国目前的网民1个多亿，网上经常购物的人两三千万”的情况下发生的，而三年后，网民和网购人数将呈直线增长，市场的前景不可估量。
全雳向记者算了一笔账：美国有150年的邮购历史，境内有20来万家的网购和邮购公司贩卖各种各样的产品。而在中国，做这个市场的公司屈指可数，再加上中国的人口基数，消费潜力还远远没有开发出来。不夸张地说，“这个行业再做十年也不一定会成熟。”
不过在全雳看来，尽管PPG打了漂亮的头仗，但它热闹的表象并不能掩盖深层的缺陷。在某种程度上，PPG“并不懂服装”，而自己在这方面有优势，那么在市场火爆的情况下，为什么不自己创业呢？
“与其投资别人，不如投资自己。”曾投资过无锡尚德、聚众传媒、巴士在线的全雳认为，如果说投资只是为了赚钱，那么创业就“实现了自己的人生价值”，而且他“天生有创业的激情”。
而创业初期，国内B2C市场的营业额每年已有了60%以上的增长，以淘宝为例，其在2006年底的时候达到了300多亿的成交额，光服装大约就占了四十几个亿。
在乐观的趋势下，公司用了5个月就建立起了团队、营运、市场等管理和网络体系，拥有专用的电话客服系统、供应链、ERP系统，6家原料供应商和8个加工厂。而所有这些的投入还不到100万美元。
事实上，几乎不花成本就说服供应商和公司绑定生产并不容易。全雳笑称，当时他不停地向供应商描绘公司未来的图景、市场的发展潜力、团队的竞争优势和一些商业利益的挂钩等，供应商相信之后便能帮助公司实施。而这一切，一些“老牌的服装企业也未必能够做到”。
在经历了最初招聘团队、调配资金、建立架构的艰难后，Carris的衬衫已面世半年，每月有18%以上的回头客，这意味着公司正在积累自己的固定客户群。眼下，Carris每月还推出20万份的邮购销售目录，拥有了上万个会员。
“第一”的弱点
全雳有一个理念：先发不一定就会制人。
“当当和卓越就是最为明显的例子，过早地涉足了这个市场后，付出了太多的教育成本，如今两家B2C网站都已明显落后。”全雳表示。
而他本人，就做了个讨巧的“跟随者”。
在Carris成立以前，全雳曾花了半年的时间研究PPG模式，之后才正式启动跟随创业的步伐。从表面上看，Carris完全模仿了PPG的模式，不过全雳认为，Carris是研究透了PPG的弱点后，“对症下药”。
“PPG有5000万美元的风险投资，以我的实力不可能去和它正面竞争，所以只能用更讨巧的方式迎合消费者。简言之，就是找准它的弱点，再制定相应的策略。”
在无法应对订单快速增长后的挑战，PPG的供应链曾引爆了一系列的问题，包括工厂面料不合格所带来的质量问题，以及订单混乱造成的顾客抱怨。
这一切与发展过快不无关系。“很多公司的倒闭不是因为没有生意，而是因为生意太好。”
对此，全雳指出，“公司快速发展之后，企业家要意识到，并不是有了钱之后就什么都能做了。如果公司原来只能接100万的订单，突然就接了个1000万的，这部分产量不能消化掉对公司来说就是很大的风险。”
在供应链系统上，Zara无疑是一个典范。因为“它很了解消费者需求，对所有消费者都能做出一个快速反应”。从一个新品构想到上市，Zara能在两周内实现，而这种效率是基于一个循序渐进的完善平台和具体操作的大量经验。
在供应链管理上，全雳始终小心翼翼。他表示，公司今年的目标是做3000万的营业额，因为公司目前只能消化这些订单，尽管从订单数来看，“做一个亿也没有问题”，但必须通过“严格控制订单数量”来保证供应链的正常运行。
在供应链之外，全雳也在思考PPG的营销策略。数据显示，PPG去年的广告投入是4个亿，而销售额“不会比这个数字更高”。相比之下，美特斯邦威一年50亿的销售额，广告花费才1.5个亿，海澜之家一年10亿的销售额，广告费不过六七千万。在全雳眼里，这“过高地估计了自己的能力”。“实际上，PPG公司的本质还是服装，互联网、目录册和电子商务只是一种营销手段。服装业归根结底靠的是积累，需要花一段时间来做这个事业，不能太过激进。”全雳称。
目前，Carris的毛利率达到了60%以上，净利润达到15%左右。
“宽进严出”的行业
全雳坦言，这个领域的进入门槛很低，因此刻下竞争激烈，除了PPG和BONO之外，还有VANCL，Shirtonline，USHAN等各个品牌。
但另一方面，全雳认为“做大的门槛”却很高，关键在于“管理者的视野”。他认为，管理者必须要有前瞻性，能够制定三年的发展战略，并严格按照计划执行。“也许再过一年以后，整个行业里只有VANCL和Carris成为领跑者，其他的品牌将被渐渐整合。”
而要成为行业的领跑者离不开资本运作，至今未再融过资的Carris眼下正在和几位海外投资人接洽。不过全雳却并不接受风险投资，只考虑引入战略投资者。在他看来，“只有投资周期10年以上的战略投资者才能和公司一起成长，风险投资则过于急功近利。”
不久前，同为网络和邮购企业的麦考林吸引了红杉资本8000万美元的投资，成为红杉资本迄今为止金额最大的投资项目。投资人的敏锐使全雳感到，“消费类的B2C公司将在今年受到热烈追捧”，而麦考林则树立了一个“标杆”的作用。
“当有一个公司吸引投资以后，就会成为行业的标杆，从而带动整个行业的火爆”，他认为，“就比如分众，它在几年前就上市了，至今还有很多人在投户外媒体。没有分众，就没有中国的新媒体时代。一个行业标杆树立起来的效应，在国内可以传到3年，因此，任何人只要进入这个行业，都有机会分享它的增长，不管你做的大不大。”